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俞敏洪做任何事情都要记住这一点出世

发布时间:2020-09-23 19:56:22
俞敏洪: 做任何事情, 都要记住这一点

俞敏洪三次参加高考,终究考上北京大学的故事鼓励了很多人。

在北京大学,他结识了未来的两位合伙人,组建了新东方的3驾马车,也由此成绩了新东方。

中国的创业浪潮奔涌。在一个企业中,创始人与合伙人的合作关系奥妙而脆弱,聚散离合的故事不断上演。

利益分配、理念冲突、情感纠葛、股权设置等问题考验着企业的合伙人。若不能解决这一系列问题,“合伙人”终究只能变成“散伙人”

如何顺利解决合伙的问题?

2013年,俞敏洪回顾新东方走的路,总结了合伙成功的要素、新东方的3个启示。作为青年创业导师,他还给创业者提出了几点建议。以下,Enjoy:

常识君有话说

俞敏洪:“中国式合伙人”

如何才能成功

我从《中国合伙人》这部中引伸出一个概念:合伙。

大家在一起合伙到底怎样才能成功?

在现实当中,我和徐、王强这些大学同学合伙是相当成功的,虽然在公司的发展过程中确切有过一些冲突。

做事情不能甚么都由一个人做,一定要有合伙人,我总结了几个合伙成功的要素。

1.合伙成功的要素

第一,所有事情,最好是由一个人先开始做,哪怕先做一个月。

比如要成立一家公司,自己先做一个月、两个月,做的时间越长越好,这奠定了创建公司的基础。

一家公司由几个合伙人一起创建也可以,但是在合伙的时候你要确保这些朋友、兄长是很利害的角色。

对我来讲,如果我跟大学朋友一起合伙创业,最后一定会出问题。

缘由非常简单,由于在大学的时候,徐是我们大学的部长,王强是我的班长,他们一直认为从才华到眼光、到能力,他们都远远高于我。

后来我为何变成头儿?由于我自己已先干了5年。

我在1991年从北京大学离职,1993年成立新东方,1995年年底才到国外找到这些朋友。

那时候我知道,如果公司要继续发展,必须有一帮能人和我一起奋斗。

我估计过,通过5年的努力,在创业能力上,我比我大学的这帮朋友强,但他们在其他某些方面一定比我强,比如英语水平、对西方文化的了解等,所以我们是良好的结合。

他们回来以后叫我“土鳖”由于我身上缺少他们在外国留洋多年以后构成的各种气质,尽管如此,他们最后不得不服从我的领导。

首先我是新东方唯一的创始人。

其次,他们发现在现实中,碰到比如和打交道、和地方打交道的时候,他们完全无能为力,反而我这个“土鳖”应对得非常自若,这就是不同能力的结合。

第二,如果创业的话,最好的方法真的是自己先干一段时间,再把周围的朋友拉进来。

如果要一起干的话,就要有一个前提条件,那就是你在这些人的心目中已奠定了一个非常良好的位置。

在新东方的创业人群当中,除大学同学外,还有我的中学同学。

这些中学同学在新东方和我一起创业,一个是常务副总,一个是行政后勤。

为何到今天他们还能和我配合得这么好?外界也没有我和我的中学同学每天打打闹闹的传闻。

这是由于在中学的时候,我是我们班的班长。这就奠定了从小到大,他们对我是班长的心理认知。

我在中学当班长当得非常成功,他们一直认为我具有卓着的领导才能,而我的大学同学则没有一个人认为我有领导才能。

到现在为止,他们也不认为我有领导才能,而是认为我是靠运气,再加上他们的帮助,所以我才成功了。

我个人认为我是有领导才能的,否则怎样领导新东方的3万名员工?但是他们为何认为我没有领导才能呢?

由于在大学的时候我只是一个普通学生,而他们是班,现在突然反过来变成他们的领导,从心理到生理上他们都不可能接受。

第三,合伙可以,但一定要有一个人掌控局面,这样才能把合伙机制往前带动。

如果没有一个掌控局面的人,刚开始可能万事好商量,可一旦大家赚钱了,关于谁付出的多、谁付出的少就会产生分歧。

我们在合伙的时候想得比较简单,3个人合伙,每人大约占33%的股份,合起来是100%,大家一起赚钱。

但是一年以后,有的人干的活多,有的人干的活少,这时候怎么办?

这时候一定要有一整套考评机制,用以确认合伙人和合伙人之外的事迹。

新东方刚开始所谓的合伙,其实就是包产到户。

最后就是我拿我负责的那块的钱,他拿他负责的那块的钱,这是一个非常疏松的合伙制。

当把一个疏松的合伙制变成非常严格的股份制结构时,就容易出问题了。

到底谁占多少股份?公司里除王强和徐以外,还有很多其他重要的人。

最后我们划分了11个原始股东,但这11个人各占多少股份是一个大问题。

我们依照过去大家在这个领域中所做的贡献进行分配,但是到底谁贡献大、谁贡献小?

这件事确切花了很多力气,固然最后还是分配完了。

当时我们设立的合伙人架构是一个非发展架构,当新的业务产生时,根本装不进去。

比如我们在北京有一家公司,如果这家公司要到上海和广州去发展,在上海和广州成立分公司,那末图书出版算谁的、远程教育算谁的?

我说都算我的,他们肯定不同意;都算他们的,我肯定也不同意。

这就是我们为什么要把疏松的合伙制变成真正的股份制。

合伙人在一起创业,很容易出现与现代企业的规范不相符合的现象。

大家在意的是面子,而不是该怎样做事情。

种种问题大概花了4年的时间才解决。固然最后的结果是好的,我们确切变成了一家真正的股份制公司。

实现真正的股份制以后,也出现了很多问题。

首先,分完股份以后,大家对后期谁到底应当干什么就产生了分歧。

新东方的人比较感性,大家认为我当第一没有问题,由于我是公司的创始人,但是关于谁当第一副、谁当第二副,大家就辩论了半天。

这就出现了结构性的问题。

2.新东方的3个启示

第一个启示:我们用10%的代持股份,吸引来了新东方的第二代者。

当时我已意识到了,如果这些人继续内部争斗的话,最后会把有才能的人挤走。

由于合伙人之间构成了一个封闭,排除其他人,先占了所有的利益,其他有才能的人进来是没有利益的。

股分占多少是根据大家的贡献而定的,而不是某一要冷静客观地认识分析形势个人自说自话自己分配,除非这家公司100%的股份是他一个人的。

其实新东方在分股份之前,100%的股份都是我自己的,新东方的净资产有1亿元,这些都是我自己的投入。

最初有一帮小股东联合起来跟我要股分,如果我不给,他们就要离开新东方。

分股分以后,我们的目标是把公司做大,做到上市,所以我们要把利润留在公司。

这时候大家又产生了强烈的不满,要求把钱分走,后来就出现了利润分配的矛盾。

他们认为新东方的股分挺不值钱的。

我说如果你们觉得不值钱,可以把股份还给我。他们说不行,如果我想把股分收回去,就要出钱。

后来我们就讨论用多少钱收回他们的股分。原来的净资产是1亿元,那我还是以1亿元的价格回收。

每当有1%的股分还给我,我就给他们100万元,10%的股分就给1000万元。

他们把股份还给我,我把还给他们。为了这个事情,我还从朋友那里借了三四千万元。

但是,定完价格以后,他们又不给我股份了。

他们说,反正已定好价了,我们什么时候给你1%的股分,你就出100万元。

就这样,他们的股份拿在手中不放了,1直到上市,现在新东方1%的股分就值3亿元左右。

在分股份的时候,我被分到55%,这是大家讨论的结果。我当时多了一个心眼,就是自己拿着45%,另外10%作为代持股分。

由于我知道新东方必须要有后来人,要有新的者,10%的股份就是为新人留的,最后这些股份真的吸引到了新东方第二代者。

第二个启示:公道的股分增发机制,能让干活多的人权利不断增加。

在上市的时候,我们给100万股、50万股,乃至10万股就可以招到非常好的者。

现在全部新东方的第二个梯队,几近都是用那1000万股招进来的。

后来我们设计了一整套鼓励者的机制。

公司再上市就比较好办了,我每一年都会申请期权,发给能干的人,谁干很多,就发给谁,这些人就能不断地拿到新东方的股权。

其实合伙制企业也好,创业也好,在一开始要设立一个股权激励机制,并不是那末容易的事情。

中国合伙人中有一个违背商业原则的事情:

成东青为了不让公司上市,希望拉来一些合作者,就自说自话增发了30%的股分给周围公司的合作者,这是违法行为。

股份可以增发,但是必须取得全部股东的同意。

哪怕你有80%的股票都不能增发股分,必须要征得小股东的同意,由于增发是为了所有人的利益。

为什么要增发股分?由于我把股分分给有才能的人,是为了把公司做好,绝对不是说不想上市。

在现实中,新东方在上市之前没有增发股分,由于我预留的那10%的股份正好在上市之前用完,上市以后我们就开放了公然的期权发放机制,也不再需要我去重新内部增发股份。

所以,如果大家一起合伙创业,一定要有一个机制,首先分好股分,紧接着要设置一个对干得最多的人增发的机制。

后来我有几个大学同学也来合伙,我就帮他们设计了一套增发机制,他们到今天也没有产生过分歧。

由于每到年底的时候,我们就会根据大家干活的多少来进行增发,比如其中有一个人刚开始占了40%左右的股分,现在却稀释到了20%,由于他除投资甚么也没干。

相反,有人每一年都会增发股份,比如一个本来占10%股份的人,现在已被增发到了30%,由于他是整家公司的CEO,一直在干活。

如果有这样一套机制,既可以保证合伙人不散,也可以让内部干事的人渐渐增加在公司的权利,这样公司就会有一个比较稳定的机构。

第三个启示:一定要根据不同的时期、不同的发展阶段,运用不同的人。

我刚成立新东方的时候, 用的都是家族成员,比如我的姐夫、我老婆的姐夫等。

在这段时间,新东方固然没有什么所谓的现代化结构,但那时候不需要监控公司财务,即便他每天贪污你的钱,反正肥水也没有流入外人田。

工作也不需要考勤,由于都是亲人。

但是,如果一直这样下去,就会出大问题,比如不利于。

随着新东方的发展壮大,公司不断引进外来人材,如果家族成员的文化水平和经验都不足,却还要乱插足,那么其他员工就会很容易没有尊严感。

从1995年以后,我就深入地意想到,家族成员再留在新东方会构成发展障碍。

基于这个条件,我到国外把我的大学同学、中学同学招回来,他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。

家族成员就只能退守一边。

固然清算的进程很痛苦,但是我知道如果不清算,未来不可能有发展。

代价也是比较惨痛的,但那个时候我付得起这个代价,由于我请来的很多员工都是农民兄弟,给他们10万、20万、30万,再给一些股票,他们就同意走了。这是一个进程。

如果一开始就用王强、徐,肯定就没戏,学校肯定发展不起来。

由于我控制不了他们,而且我付不起他们的薪酬。

我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来,我给他们一个好的安置,让他们走了,我又用留学生渐渐搭建了一个现代化的结构。

所以,现在新东方内部没有任何我的家族成员,只要有血亲关系,乃至连一起开除。

公司有一个转型,要根据不同的阶段发展来做事情。

这么多年过去了,新东方一直在不断地转型,从家族经营到合伙人制,再到中国国内股份制公司、国际股份制公司和国际上市公司。

现在,新东方又开始结构调整了。

我们发现在这个时代,以一家大公司的情势开辟事业,效力非常低,没法应对外界的变革和创新,所以新东方又打散了原来的组织结构,实行独立创新公司的机制。

凡是新项目都独立出去做,由新东方控股。

未来,新东方可能会发展50家和教育相干的公司,但是这些公司并不是由新东方百分之百地绝对具有。

目前新东方有70亿元的收入来自我们全资控股的公司和学校,未来可能会到达100亿元,其中最少有30亿元我希望来自创新公司,在这些公司里,新东方只占据控股股份,比如40%或50%。

面对甚么时期、什么要求,就要做出什么样的改变,我觉得这是企业家血液中应当有的东西。

3.给创业者的建议

做任何事情一定要记住一点,就是不管是哪一个领域的创业,千万不要为了这件事情本身能赚钱而选择去做。

任何只盯着钱做生意的人都做不大。有酷爱,做这件事情就有意义。

你酷爱它,那你就去做。

我之所以坚持做新东方,就是由于我喜欢学生,我1看到学生就兴奋。

我其实有很大机会做房地产,可以赚很多钱,但是我放弃了这个假想,由于我在给自己的人生进行定位。

我不希望在自己去世的那一天,人家说我是中国最大的房地产商之一。

我希望大家给我的定位是中国最认真的教育工作者之一。

我不会离开教育。所以,酷爱了再去做,才能做出有意义的事情。

一个人如果创业,抱着积极的心态,任何困难和挫折都是可以克服的。

大不了这家公司死掉,重新再做一家,只要人不死就可以从头再来。

现在投资资本比较多。

为了避免失败得太惨,你可以尽量地借用他人的钱创业。

有投资资金的人创业,如果失败了,丢了也就丢了,还可以活下去。

这就需要有好的、新的想法和项目,不是你随意拎一个口袋,就有一口袋钱给你。

总而言之,不要畏惧失败。

遇到困难要想想困难是怎样构成的,是沟通能力的问题还是领导团队能力的问题,还是集中资源能力的问题,抑或打开市场能力的问题。

在某一个是一个不擅世俗情、心若冷剑冰的女子。由于原是北海凛寒之气所化的一把刀灵方面有所欠缺的话,要看看自己能不能克服。如果不能,就要看看能不能找到具有这类能力的人帮助你做事情。

如果让我自己把新东方带上市,那是完全不可能的。

我当时想,如果新东方到美国上市,必须要找一个顶级的专家,开出顶级的工资。

所以,我去美国面试了4个人,我让这4个人每个人跟我相处一个晚上,目的就是进一步了解和视察他们,和他们聊,无限制地聊,把这个人到底有甚么能力聊出来。

最后选中的那个人,很聪明,他的中文名叫谢东萤,现在已在新东方待了8年,是新东方的CFO。

他当时只答应我在新东方工作一年半,把新东方推到上市后就离开。

但是一年半以后,他发现在全球找到像我这样大气的老板真的不容易,所以即使他不断地威逼我说他要走了,终究他还是没走,现在仍然是我的CFO。

我很高兴,自己又找对了人。

成功背后的神秘气力

何力界面联合创始人兼CEO

托尔斯泰有一句话:幸福的家庭都是类似的,不幸的家庭各有各的不幸。

我觉得放在创办企业上,这句话可以反过来说,就是:不幸的企业都是类似的—要末初心,要末运气不佳,要末就是盲目扩大,就那么几条。

柳传志讲的搭班子、定战略、带队伍,一条没做好就做不成,但这三条都做得挺好,企业也未必能成。

我观察到,成功的企业,其实常常有着特别个性化的缘由,这个个性化常常就是创办者本身的性情天赋与精神气质,比如海底捞,比如吉祥汽车,比如新东方。

坊间仿佛一直觉得,新东方与俞敏洪,是草根逆袭的典型:一个当年在大学同学中被认为最普通的人,现在却成了最牛的人。非也。

我看过一篇写俞敏洪的文章,其实他从小就是孩子王,而且是方圆两三个村的“老大”中小学是劳动委员,高中补习时是班长,只是大学时一下子涌出那么多更显山露水的人在周围,他的领袖素质暂被压抑。

俞敏洪勤奋异常、有韧性、好学、能容人且愿意尝试,有行动力。

现在看,这些性情天赋与20世纪8九十年代中国创业环境的适配度相当吻合。

换句话说,就是天时匹配。放到今天的高技术环境,也许是徐或王强更容易成功。

说来说去,最核心的还是我们称之为“企业家”的那个人。

著名的发展经济学家赫希曼在他的《经济发展战略》中说,传统社会(欠发达国家)最稀缺的东西并不是资本,也不是所谓的“中产阶级”而是企业家精神,“而那也正是争取个人主义的文化基石”

赫希曼在他的另外1本书中还创造了一个“隐蔽之手”(hiding hand)的隐喻,用来形容那种隐藏在“跌跌撞撞的成功”背后的神秘气力。

他所说的“隐蔽之手”的价值在于,人在做出重大决策的时候,会有一只无形的“手”遮蔽了一些前进道路上的困难,这会促使人勇于冒险,去做一些“如果早知道就肯定不会去做”的事情—比如创业。

最后我想说,俞总的文章,从头到尾都是真诚的“干货”他把“合伙”在中国的演进条分缕析,他把一个孩子王成长为企业家的路径完善出现。好看。

俞敏洪经典语录

① 没有企业家的中国,将是一个乏味和贫困的中国;没有不同个性的企业家的中国,将是商场上一潭死水的中国;没有不同商业模式和剧烈竞争的商业世界,将没有今天如火如荼的中国活力。

企业的发展和竞争、企业家之间的冲突和合作,是中国社会活力和繁华的重要源泉,是一把把火种,让中国社会不断燃烧和沸腾。

② 创始人的基因某种程度上决定了企业的内涵和文化。“远见”是企业发展的要素中创始人需要具有的素质。世界上成功的企业, 其创始人无一不是具有梦想和远见的。

③ 人这一生活三条命,分别是性命、生命、使命,一级比一级更高。

首先是要能够活下去,其次是“生命”就是要活得有意义。另外,人或多或少有使命感,更大的使命感是什么?

来自你愿意为自己的家庭、社会、国家乃至全球、世界做一些真的能够有意义的事情。

④ 所有的人都是凡人,但所有的人都不甘于平庸。

一定要相信自己,只要艰苦努力,奋发进取,在失望中也能寻觅到希望,平凡的人生终将会发出耀眼的光芒。

⑤ 所谓速度与温度并存,我们互联网要速度,但是我们要做温度,所以做有温度的教育,需要我们共同努力。

教育行业永久不是竞争性的对手,而是合作的对象。

由于教育领域太大,所以我们每个人都要发挥自己的才能,通过我们的努力,用民间气力改变中国教育体系。

关于作者:俞敏洪,新东方教育科技集团董事长兼CEO;何力,界面联合创始人兼CEO

本文相干词条概念解析:

俞敏洪

俞敏洪,1962年9月4日出生于江苏省江阴市夏港街道,新东方教育团体创始人,英语教学与管理专家。担当新东方教育团体董事长、洪泰基金联合创始人、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员等职。1980年考入北京大学西语系,本科毕业后留校任教;1991年从北京大学辞职,1993年创办北京新东方学校,2006年带领新东方在美国纽约证交所上市,2009年取得CCTV年度经济人物,2012年取得中国最具影响力的50位商界领袖。2014年11月26日,携手华泰联合证券前董事长盛希泰共同创建洪泰基金。2015年5月,客串出演大型历史揭秘电影《旋风九日》。2017年12月10日,当选为同盟第十二届中央委员会常务委员。

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